Varejo: Líderes da jornada

MEIO&MENSAGEM – 25/09/2019

Amanda Schnaider, Fernando Murad, Roseani Rocha e Salvador Strano

Avanço tecnológico e transformações do comportamento e do hábito de compras conduzem o varejo na busca por uma experiência mais personalizada, multicanal e sem fricção, sob o comando do cliente.

O comércio surgiu a partir dos processos de troca na antiguidade, quando grupos de pessoas negociavam suas produções por outras. O sistema evoluiu. Além de itens de subsistência, produtos e serviços entraram no negócio, assim como a moeda, que se tornou a forma universal de pagamento. Com o desenvolvimento urbano, os artigos que antes eram adquiridos em pequenas quantidades em armazéns e, atualmente, mais uma infinidade de outros itens que vão de alimentos, bebidas e roupas a medicamentos, material de construção e artigos pet, por exemplo, passaram a estar na palma da mão dos consumidores.

E não foi apenas o varejo que se transformou. Se antes as pessoas consumiam apenas artigos de necessidade e tinham que se contentar com as opções que os fabricantes ofereciam, atualmente estilo de vida e indulgência são grandes gatilhos de consumo, e o digital representa um universo de possibilidades. A jornada de compra está cada vez mais individualizada e as redes de varejo precisam atender desde os consumidores que adoram passar horas buscando novidades nos centros de compra até aqueles que só vão às lojas — físicas ou virtuais — para atender uma demanda específica.

No encontro das linhas evolutivas do varejo e dos hábitos e comportamentos dos consumidores, os investimentos significativos em tecnologias que melhorem a experiência de compra e acabem com a fricção, independentemente do canal, são matéria-prima para a construção da loja do futuro. E as obras estão aceleradas. Automação, personalização, imersão e multicanalidade são o acabamento deste projeto. “Não basta mais ter um produto incrível, porque os consumidores vão buscar cada vez mais a experiência de compra. As lojas precisam pensar em experiência pós-venda e utilizar novas estratégias. Em primeiro lugar, as marcas precisam entender quem é seu consumidor hoje e no futuro, e de que forma ele pensa. O futuro do varejo terá que se adaptar a esse novo consumidor que transita entre diversos universos”, analisa Liliah Angelini, business development manager da WGSN.

Os consumidores esperam uma experiência perfeita em uma gama crescente de dispositivos conectados, opina Israel Nacaxe, COO e co-fundador da Propz, empresa que usa a inteligência artificial para alavancar vendas no varejo físico e tem clientes como Bradesco, Carrefour, Centauro, Hering, Ipiranga e Raia Drogasil. “A tendência de integração on e off se traduzirá em ambientes omnicanais, com e-commerce, chatbots, smartphones, equipamentos domésticos conectados e lojas físicas interativas altamente envolventes. A distinção entre loja física e virtual desaparecerá”, projeta Israel.

Gôndola expandida

No caso da C&A, o CEO Paulo Correa conta que a empresa está testando o que chama de “endless aisle” (ou “corredor infinito”), o que significa ter todo o estoque disponível em todos os canais a qualquer momento. Para evitar problemas de ruptura, se uma cliente numa loja física não encontra seu tamanho, pode ler a etiqueta do produto, e ser direcionada ao e-commerce onde pode comprar a peça. O contrário também pode ocorrer, não encontrar determinado tamanho ou cor na loja online, mas a peça estar disponível numa loja física, permitindo que se faça a compra online e a retirada ocorra na loja em questão.

Também está em teste, em quatro unidades da C&A — Center Norte, Shopping Ibirapuera, Internacional Guarulhos e Shopping Tamboré, todos na Grande São Paulo —, o self checkout. Pela ferramenta, o consumidor, via app, finaliza suas próprias compras, evitando filas, e passa somente num local para retirar os alarmes das peças. “O app tem, até por conta do setup montado, um volume de personalização cada vez maior, seja na dimensão das ofertas, seja na das experiências que pode proporcionar”, afirma Paulo Correa.

Mais do que uma tendência, a compra via aplicativo é uma realidade no varejo: seis em cada dez internautas fizeram compras por meio de apps de lojas no último ano, segundo dados de um estudo feito pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) em parceria com o Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil). Divulgado em agosto, o levantamento mostra a força das redes sociais, particularmente, para o segmento de atuação da C&A. O Magazine Luiza, aliás, é outro varejista que tem investido num super app.

O mobile virou um grande catalisador de conveniência, explica Vitor Bertoncini, diretor de marketing da Raia Drogasil, grupo que inclui as redes Drogasil, Onofre e Raia. Em vendas, o online representa 5% do mercado farmacêutico e é mais importante pela experiência oferecida. “O Compre e Retire, sistema que você compra online e retira na loja em no máximo uma hora, é extremamente conveniente porque tira a fricção de ter que passar no caixa e garante que tenha o produto na loja”, conta, ressaltando que 75% do que o grupo vende online já sai da loja via Compre e Retire ou usando a loja como centro de distribuição.

“O app tem, até por conta do setup montado, um volume de personalização cada vez maior, seja na dimensão das ofertas, seja na das experiências que pode proporcionar”, afirma Paulo Correa, CEO da C&A
“O app tem, até por conta do setup montado, um volume de personalização cada vez maior, seja na dimensão das ofertas, seja na das experiências que pode proporcionar”, afirma Paulo Correa, CEO da C&A

A Lojas Renner, por sua vez, está colocando suas fichas em três principais frentes de investimentos no que diz respeito à inovação: consumidor, serviços financeiros e desenvolvimento de produtos, sempre levando em conta o pressuposto do ambiente omnichannel. No primeiro caso, a empresa tem o serviço Venda Móvel, no qual o pagamento pode ser feito em um dispositivo eletrônico em qualquer local da loja, com auxílio de um funcionário, sem necessidade de ir até o caixa. Também oferece consulta das peças em estoque, compra online e retirada em qualquer um das 362 unidades da rede, e ferramenta de busca de produtos por imagem, a partir de uma fotografia.

Em serviços financeiros, a Renner destaca a análise de crédito via biometria facial, feita por atendentes em qualquer ponto das lojas ou a opção de o consumidor mesmo fazer isso, onde estiver, usando um app para celular desenvolvido pela companhia. E quem se enrolou com as contas tem um serviço online automatizado, disponível 24 horas, incluindo fins de semana e feriados, para negociar dívidas.

Como parte do investimento na melhora de experiência do cliente, o Grupo Boticário inaugurou, em março, um novo conceito de ponto de venda, o Boticário Lab. Localizado no shopping Pátio Batel, em Curitiba, o espaço oferece realidade aumentada, espelho interativo de maquiagem, sistema omnichannel, pick up store e mobishop (sem caixa, pagamento via celular), além de outras ferramentas que visam estimular os sentidos dos clientes por meio da tecnologia para proporcionar uma experiência imersiva.
“A tecnologia Mobishop permite ao consultor da loja fazer uma compra mais personalizada, sem caixas e sem filas. Por meio do nosso programa de fidelidade, o consultor sugere itens mais relevantes para compra, considerando aspectos como faixa de preço, últimas compras efetuadas e até mesmo os lançamentos mais indicados para aquele momento”, explica Isabella Wanderley, vice-presidente de novos canais do Grupo Boticário.

O Carrefour foi um pouco mais além ao fechar parceria com a startup Zaitt, especializada em tecnologias de automação. O objetivo é oferecer o primeiro mercado 100% autônomo brasileiro, em São Paulo. A base da autonomia está no aplicativo da Zaitt, que possui sistema de pagamento e exclui a necessidade de caixas e filas. O próprio cliente controla a jornada dentro do mercado que conta com câmeras e sensores que monitoram cada ação e reconhecem quem está no ambiente em tempo real. A loja possui o mesmo conceito da Amazon Go, loja inteligente da Amazon, lançada em 2018 e que permite total autonomia
aos consumidores.

Era dos marketplaces

Na frente de ofertas, varejistas de eletrodomésticos e artigos para o lar estão investindo na atuação como marketplaces para ampliar o portfólio de produtos disponíveis ao consumidor. Em outros casos, a ampliação de inventário também se dá por meio de aquisições, como fez recentemente o Magazine Luiza, que por US$ 115 milhões incluiu no grupo a Netshoes e seu braço de moda, a Zattini. Esse tipo de movimento também demanda esforços para promover a integração e otimizar sinergias entre as operações físicas e online.

Talita Paschoini, diretora de tecnologia e multicanalidade do Luizalabs, ressalta que a empresa promoveu uma integração em que o catálogo que o consumidor vê no site pode ser adquirido numa loja física. Todas as unidades da rede estão sendo transformadas em minicentros de distribuição. “Os canais se complementam bastante. O online traz para as lojas físicas novos clientes e as lojas aumentam muito a satisfação de compra do cliente online, canal que também é bom para divulgar nossas categorias de produtos”, afirma.

Fazer das lojas pequenos centros de distribuição implica em que sejam abastecidas pensando não apenas no cliente que vai até lá, mas no cliente online de cada região. Por fim, algo que tem demandado tempo e planejamento estratégico do Luizalabs é a transformação do app do Magalu, que já tem 30 milhões de downloads, em um super app, agora contemplando as outras empresas do grupo: Netshoes, Zattini e Época Cosméticos. A meta é que num futuro breve o app seja um ambiente com o qual o cliente interaja diariamente, como uma rede social, encontre todos os produtos e serviços das diferentes marcas e tenha até interação de pós-venda, como acompanhamento de pedidos e fatura.

Em agosto, o grupo realizou a primeira ação de descontos simultânea nos apps de todas as suas marcas. O nome Black App foi inspirado na Black Friday, já que os descontos em produtos poderiam chegar, segundo a rede, a 80%, em alguns casos. Na fase que antecedeu a campanha, consumidores que marcaram produtos como favoritos — 200 mil pessoas — receberam avisos com antecedência sobre os descontos que seriam aplicados a eles. “Digitalizamos o Magalu em toda sua estrutura, loja física, experiência, pós-venda. Agora, queremos digitalizar o Brasil, transferir tecnologias para outros sellers, microempreendedores, no que chamamos de Magalu as a Service”, afirma Talita, em alusão a serviços de logística e backoffice, além da exposição de produtos no marketplace da rede que deverão crescer no futuro.

Em termos de novos canais, a rede começou a explorar neste ano o Parceiro Magalu, uma opção em que pequenos varejistas com lojas físicas, indicam a seus clientes produtos do Magalu via app e estes podem fazer a compra pagando na loja física por meio do aplicativo Parceiro Magalu (desenvolvido em parceria com a Cielo). E cabe ao Magalu a responsabilidade pela logística de entrega. O parceiro recebe comissão de até 8% por venda. Outro teste é o modelo “store in store”: a rede instalou dois espaços do Magalu dentro de lojas do Carrefour.

“Já temos inúmeras iniciativas em curso, como uma base unificada de clientes, um diferencial competitivo para a companhia”, diz Ilca Sierra, da Via Varejo
Até pouco tempo integrante dos quadros do Magazine Luiza, onde era diretora de marketing multicanal, Ilca Sierra, agora diretora de marketing multicanal e comunicação da Via Varejo (Casas Bahia e Pontofrio), lembra que a companhia passou por um movimento emblemático de fazer a integração total de sua operação. Antes de 2016, os e-commerces, sob a bandeira da CNova, eram separados, o que era empecilho para a omnicanalidade. Agora, a companhia passa por um segundo movimento de reestruturação, com a troca total da diretoria executiva e presidência, assumida por Roberto Fulcherberguer. Ilca também destaca a chegada de Helisson Lemos, como vice-presidente de inovação digital, profissional que tem um background de 17 anos no Mercado Livre, o que deixa clara a orientação da Via Varejo daqui em diante.

“Já temos inúmeras iniciativas em curso, inúmeras fortalezas, como essa base unificada de clientes, um diferencial competitivo para a companhia, já que é melhor do que um olhar segregado por canal”, afirma Ilca. Entre essas iniciativas, cita a retirada rápida de produtos não apenas em lojas (1.050), mas também em lockers e agências de Correios, assim como inovações no âmbito do crédito. A principal ação, recentemente, foi a criação do banQi, um banco digital em parceria com a norte-americana Airfox, que pretende levar novos serviços a clientes de 750 lojas da Casas Bahia.

Além do crediário tradicional do varejo e cartões co-branded, o banQi tem serviços de carnê digital, acesso a cartão pré-pago, com saldo atrelado ao aplicativo. Permite, ainda, pagamentos de boletos e contas, recarga de celular e vale-transporte, realização de saques e depósitos. No futuro, a ideia é que também conceda empréstimos pessoais com juros menores do que os praticados no mercado. A análise para concessão de crédito será feita com uso de machine learning, com objetivo de criar modelos de crédito mais dinâmicos.

Todos os diretores da Via Varejo estão imersos em diagnósticos, segundo Ilca, para definir os novos planos de ação, em paralelo ao plano estratégico para a empresa em mais longo prazo, tocado com a consultoria da McKinsey. Todos têm como orientação, não somente manter, como ir além numa tradição cultivada em especial nas Casas Bahia: ter a qualidade de atendimento como atributo que o cliente sempre valorizou. Isso diz menos respeito a pirotecnias tecnológicas e mais a resolver o problema do consumidor e facilitar sua vida, ressalta Ilca.

A quatro mãos

O tempo em que a indústria simplesmente revendia seus produtos para o varejo e seguia em frente não só ficou num passado remoto, como no varejo do futuro essas relações entre as duas pontas tendem a se estreitar e confundir cada vez mais, tanto em lojas físicas quanto no e-commerce. “O varejo nacional como um todo tem avançado para oferecer uma boa experiência de mobile, e-commerce e loja física ao cliente. Cada parceiro tem um ritmo de implementação. Um bom exemplo é o que Magalu, Via Varejo e Carrefour têm feito atualmente, oferecendo uma experiência integrada de aplicativo mobile com loja física”, destaca Patrícia Pessoa, diretora de marketing da divisão Consumer Electronics da Samsung.

De sua parte, a Samsung tem investido fortemente em informações para melhorar a experiência de compra dos clientes agindo lado a lado com os varejistas, numa comunicação que integra online e off-line em 360 graus, segundo a executiva. Os esforços para se aproximar dos consumidores com conteúdo relevante foram um dos principais motivos de a empresa sul-coreana ter figurado no ranking do AdAge como a empresa no mundo que mais investiu em publicidade, serviços de marketing e marketing digital, entre junho de 2017 e junho de 2018 — tirando da primeira colocação, nesse período, a P&G.

No Brasil, além de trabalhar com parceiros de e-commerce e explorar redes sociais como canais de venda, uma das apostas para o futuro é aprofundar o uso de canais próprios de conteúdo. Além de detalhes técnicos dos produtos no site, em um canal no YouTube a empresa divulga os principais recursos de smartTVs, lavadoras, ar-condicionado e celulares. No fim de agosto, também colocou no ar uma plataforma especial voltada a arquitetos e decoradores, chamada Samsung ArqDesign. Canais de relacionamento com públicos específicos também são tendência mesmo para a indústria.

A Samsung afirma estar aprimorando suas ferramentas em digital. “Em Consumer Electronics, estamos trazendo uma sala de performance com objetivo de entender melhor o comportamento do consumidor e, a partir disso, entregar as melhores ofertas, levando fluxo para a loja de maneira inteligente”, explica. A próxima década da Samsung, segundo Patrícia Pessoa, será focada em internet das coisas e no desenvolvimento de produtos que se conectem entre si, facilitando a vida do consumidor. Ainda em 2019, a empresa inaugurou nove casas conectadas em parcerias com varejistas — oito com a Fast Shop e uma na MegaStore do Pontofrio, na capital paulista.

Obstáculos à inovação

No Brasil, há três desafios principais que fazem com que o varejo nacional não acompanhe um ritmo de inovação de um colega de BRIC como a China ou mesmo de outros países asiáticos, na opinião de Paulo Correa, da C&A. O primeiro por conta da própria infraestrutura das empresas locais. “Para você personalizar uma ação, trabalhando com algoritmos uma base de dados, é preciso tratar esses dados em algum lugar, fazer com que eles conversem: a base de usuários de cartões, com o sistema de vendas e com o SAC, por exemplo”, explica Paulo.

O segundo ponto, diz, é que o próprio ecossistema de soluções e de empresas gerando novos produtos e tecnologias para os players de varejo ainda está em desenvolvimento no País — o que, por outro lado, também representa uma oportunidade para esses desenvolvedores. Finalmente, o terceiro e mais difícil é a dimensão cultural, referindo-se ao fato de que muita gente na liderança das empresas não nasceu com essa fluência digital. Em muitos casos, nem têm noção daquilo que não sabem e deveriam saber, ou que poderia ser solução para seus negócios. Esse fato, diante de um cenário macroeconômico duro como o do Brasil , acaba levando a investimentos menores em estruturas e pessoas com expertises digitais.

Ilca Sierra, da Via Varejo, ressalta que os chineses pularam algumas etapas: não tiveram desktop e foram direto para o mobile; não tiveram cartão de crédito de plástico e foram direto para as carteiras digitais. “Temos muita coisa para aprender com a China, mas temos de tropicalizar para o que faz sentido ao nosso negócio”, opina, mostrando-se entusiasta do uso de dados, em sistemas preditivos (fazendo ressalva às questões éticas que devem ser observadas, o que, no país asiático, nem sempre ocorre) e que permitem acertar melhor a oferta de produtos em relação à demanda por região, num país tão grande quanto o Brasil.

O valor dos dados

“Entendemos qual é o perfil de compra de cada pessoa e, com base nisso, oferecemos descontos e serviços personalizados. Processamos esses dados justamente para devolver essas informações e benefícios aos clientes. Todo esse processamento é feito de uma maneira extremamente anonimizada. Nada dessa informação é compartilhada. Já estamos nos adequando a todos os princípios da Lei Geral de Proteção de Dados, que é uma grande transformação que acontecerá no mercado”, projeta Vitor Bertoncini, da Raia Drogasil.

“Os dados já mostram que esse consumidor omni investe mais e faz uma compra mais diversificada. Por isso, acreditamos que cada canal tem o seu papel e é fundamental que se complementem e estejam integrados. Realizamos um monitoramento do comportamento dos consumidores e tendências de mercado para que possamos oferecer cada vez mais produtos inovadores e experiências personalizadas”, conta Isabella Wanderley, do Grupo Boticário.

Inovação tipo exportação

O projeto especial Next Now continua com uma série de podcast, disponível nas plataformas Apple Podcasts, Deezer, Google Podcasts e Spotify. No episódio de estreia, Marcos Gouvêa de Souza (foto), fundador e diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza, analisa os desafios da atuação multicanal e como o uso de tecnologias está aprimorando a experiência de compra, transformando a jornada do consumidor e derrubando os limites entre lojas físicas e virtuais, e como a China tem se tornado a referência para inovação no varejo.

Paulo Correa, ao ser instigado a apresentar sua visão de futuro para o varejo na próxima década, diz acreditar que os termos-chave para quem queira se diferenciar da concorrência serão relevância e personalização. Correa lembra que há apenas 10 anos o conteúdo de TV era centralizado em poucas opções de canais e a programação unicamente disponível em horários fixos, ao passo que, hoje, o controle do que ver e quando está 100% nas mãos do consumidor. Em última instância, o desempenho das marcas estará ligado à sua habilidade de entender e ter empatia verdadeira com seus consumidores, num cenário em que não haverá mais espaço para ofertas massificadas.

Em todas as situações e canais, o importante para o futuro, diz Talita Paschoini, do Luizalabs, é uma especialização profunda dos varejistas em relação aos produtos lançados (com maior variedade) e personalização da oferta. Para a profissional, o Brasil ainda precisa resolver questões estruturais para que consiga destravar processos mais refinados de inovação: como o próprio acesso à internet e a smartphones pela população, e seu uso para além de WhatsApp e Facebook, assim como sua educação quanto a meios digitais de pagamento. Também lembra de desafios práticos do Brasil, como suas dimensões continentais e estados com diferentes legislações tributárias.

Sua visão para resultados positivos para além do curto prazo no varejo é acompanhar as mudanças do mundo, garantindo o respeito e concordância dos clientes — por meio de propósitos e causas sociais legítimas — e se reinventando sempre no sentido de trazer serviços de qualidade e que ajudem o cliente a rapidamente resolver seus problemas, ao mesmo tempo em que estabelece um relacionamento constante com seus públicos. “Queremos recorrência e frequência de relacionamento não só para vender. Clientes veem vídeo da Lu para aprender sobre tecnologia, pedem conselho. É o Magalu fazendo parte da vida das pessoas em todos os pontos de conexão”, pontua Talita.

Cruzando fronteiras

A inovação no varejo brasileiro ainda não segue o ritmo dos principais mercados globais. Tradicionalmente, os Estados Unidos são o país onde há mais novidades tecnológicas e tendências. Nos últimos anos, entretanto, o avanço chinês impôs uma mudança no centro propagador de inovações. “Tudo o que fazíamos era buscar referência nos EUA. Agora, vemos que a China é o obrigatório”, afirma Marcos Gouvêa de Souza, fundador e diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza. “O varejo na China se tornou figurante na transformação que está acontecendo. Os ecossistemas de negócio são os motores do crescimento — e eles atuam, também, com varejo”, afirma.

É, inclusive, esse ambiente interconectado que permite às operações varejistas o poder de utilização de dados para prever comportamentos e alavancar gastos em operações físicas e digitais. A Tencent, por exemplo, parte desse modelo para atuar desde games, seu primeiro pilar e onde é a maior do mundo, até meios de pagamentos e redes sociais — com o WeChat. Agora, o grupo mantém diversas operações que vão desde supermercados, como o Yonghui Superstores, até vestuário, com a Vipshop Holdings.

Para Marcos, a pérola dessas empresas é o conhecimento do consumidor a partir de seu comportamento financeiro. “No ocidente, o processo de ofertas com base no histórico de consumo começou com a Amazon. Até então, o varejo fazia um uso absolutamente restrito de informação”, destaca. Esse processo de enriquecimento da experiência do consumidor a partir do uso de dados passa pela integração entre operações digitais e físicas. Tendo em vista esse processo, a varejista norte-americana Nordstrom passou a oferecer aos clientes a possibilidade de escolher, antes de chegar na loja e pelo celular, quais modelos gostariam de provar. Assim, quando os consumidores chegam ao local, as roupas já estão separadas no provador.

“A Nordstrom sabe que uma vez que um cliente entra na loja, ele fará compras mais espontâneas, mas também sabe que eles esperam que suas compras sejam mais eficientes, tanto no online, quanto no off-line”, afirma Shama Hyder, CEO da Zen Media, agência de marketing digital especializada em varejo. O caminho contrário, por sua vez, também tem sido experimentado nos Estados Unidos por marcas que foram fundadas no digital e passaram a adotar lojas físicas em suas operações. Esse foi o caso da Bonobos, de moda masculina, e da Glossier, de produtos de beleza. “Essas marcas buscam engajar com seus consumidores tanto no mundo digital, quanto no físico, depois de já terem criado comunidades de pessoas que amam seus produtos. O físico é uma extensão da cultura que eles já construíram online”, explica Shama.

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